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“學(xué)習(xí)胖東來”調(diào)改潮:零售商要找回自己還是先成為“別人”?
發(fā)布時間:2025-02-21
來源:浪潮新消費(fèi) 三岱

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2025年2月的杭州,主城區(qū)最后一家沃爾瑪門口掛出停業(yè)公告的剎那,一個屬于中國零售業(yè)的殘酷隱喻浮現(xiàn):店內(nèi)層層疊疊的白標(biāo)價簽,恰恰堆砌出了大賣場黃金時代的墓志銘。
而沒落的另一端,是一場被稱作“胖改”的傳統(tǒng)商超自救活動:自2024年1月胖東來幫扶步步高伊始,一家親、萬家惠、潤興萬家等15家企業(yè)接連接入這股大潮。
真正將這場實(shí)驗(yàn)推向高潮的,是永輝超市。
這家中國規(guī)模最大的商超企業(yè)、曾靠“農(nóng)改超”顛覆農(nóng)貿(mào)市場格局的屠龍少年,在2021-2023年累計(jì)虧損超80億后,正試圖用“去永輝化”的方式完成自我救贖。
2025年1月,永輝金山萬達(dá)店經(jīng)歷“胖改”后重啟。消失的促銷堆頭、通透的貨架布局、占據(jù)C位的熟食烘焙區(qū),讓老顧客恍若置身胖東來。
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不再像永輝的永輝,顯然獲得了資本市場和消費(fèi)者的選票:自2024年9月開始,永輝超市股價爆發(fā),一度漲超300%,達(dá)到每股7.87元高位,而調(diào)改首店恢復(fù)營業(yè)當(dāng)天,單日銷售額也激增13.9倍。
但這場表面熱鬧的轉(zhuǎn)型背后,隱藏著中國商超的集體性焦慮。
當(dāng)大賣場黃金時代逝去,行業(yè)曾將頹勢歸咎于互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊,但當(dāng)阿里不再提新零售,胖東來交出單店最高年銷44.13億、平均單店利潤6100萬的答卷,山姆、Costco憑會員店模式攻城略地,折扣店遍地開花,大家才驚覺:
真正殺死傳統(tǒng)商超的,從來都不是簡單的線上線下之爭,而是它們曾賴以壯大的“坐商”邏輯。
“中小零售店經(jīng)營不善的緣由并不在大型超市的崛起,而是經(jīng)營方式已經(jīng)落后于時代”,711創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中這樣描述中小零售店的落幕,把這個結(jié)論套用到今天傳統(tǒng)商超的消亡上也并不違和。
好在永輝們已經(jīng)意識到了這點(diǎn)。
但正如盒馬創(chuàng)始人、前CEO侯毅所說,“胖東來早在20年前就火了,無數(shù)的人去學(xué)習(xí)過,之所以現(xiàn)在又火,是因?yàn)榻裉炝闶垡矝]路好走了”。

值得討論的是,當(dāng)消費(fèi)者沖著胖東來自營商品涌入賣場時,這場以“去永輝化”拯救永輝的豪賭,究竟是找到了新的活法,還是陷入了模仿創(chuàng)新的牢籠?

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1995年家樂福北京創(chuàng)益佳店開業(yè),為中國零售業(yè)帶來三重啟蒙:

這種“超級市場+百貨商場”的混血形態(tài),一度填補(bǔ)了市場經(jīng)濟(jì)初開時的消費(fèi)真空。
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1995年開業(yè)的家樂福北京創(chuàng)益佳店
但在“坐商”邏輯的支配下,大賣場逐漸偏離商業(yè)本質(zhì)——從“如何高效傳遞商品價值”異化為“如何最大化通道費(fèi)收益”,并最終演化出雙重枷鎖:
一是商品同質(zhì)化嚴(yán)重。進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)筑起的高墻阻斷了創(chuàng)新血液,形成了寶潔、聯(lián)合利華們十年不變的貨架霸權(quán)。而與此同時,便利店貨架只需一周時間就能完成新品上架;
二是價格體系扭曲。為覆蓋渠道成本,品牌定價虛高,讓“不促不銷”成為行業(yè)魔咒,也造就了荒誕的現(xiàn)實(shí)——消費(fèi)者在賣場觸摸實(shí)體商品,卻最終流向性價比更高的線上渠道。
顯然,大家也都看到了癥結(jié)所在,侯毅兩年前推進(jìn)折扣化改革時直言,“去KA模式是生死問題,沒有退路。”
轉(zhuǎn)型焦慮由此爆發(fā)。
永輝相繼孵化出紅標(biāo)店、綠標(biāo)店、精標(biāo)店、會員店、超級物種等多種店型,盒馬也不甘示弱,僅2019年就推出了盒馬里、盒馬小站等5個子業(yè)態(tài)。而這場零售變形記的背后,是對“規(guī)模=議價權(quán)”的盲目推崇。
當(dāng)黑標(biāo)店、mini店、X會員店在街頭混戰(zhàn),消費(fèi)者看到的不是業(yè)態(tài)的迭代,而是一場自嗨式的渠道人格分裂。到頭來,動銷疲軟、庫存積壓,前期盲目鋪開的供應(yīng)鏈反噬自身——業(yè)態(tài)創(chuàng)新反而成為加速衰亡的催化劑。

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換句話說,沉迷于各種業(yè)態(tài)間的輾轉(zhuǎn)挪騰,是寄希望于用新方向、新增長抹平舊模式的落后,用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略端的惰怠。
侯毅的發(fā)言撕開了行業(yè)遮羞布:“傳統(tǒng)零售業(yè)過去幾年被電商帶進(jìn)了坑里,忘記了零售的本質(zhì)。”所謂流量、數(shù)字化,終究只是錦上添花。
但顯然,這個曾顛覆中國零售業(yè)的龐大業(yè)態(tài),依然身披新時代的歷史使命,只是需要一場徹底的價值鏈重組:
在效率維度,Costco用4000個SKU創(chuàng)造平均單店日銷超400萬的神話,證明精選邏輯、極致供應(yīng)鏈、極致低價的殺傷力;在體驗(yàn)層面,胖東來則用細(xì)節(jié)重新定義服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)了對價格敏感度的降維打擊。

這場調(diào)改運(yùn)動,其實(shí)指向同一真理:渠道存在的唯一理由,是創(chuàng)造比直銷更高的綜合效率或體驗(yàn)。正如零售業(yè)百年演進(jìn)史揭示的底層規(guī)律,所有固化的渠道形態(tài)都會消亡,但滿足消費(fèi)者本質(zhì)需求的價值鏈永不落幕。

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在胖東來的門店,保潔員擦拭貨架的專注神情堪比文物修復(fù)師,凌晨排隊(duì)的消費(fèi)者為網(wǎng)紅大月餅構(gòu)筑起十億級單品神話。這些現(xiàn)象級奇觀,構(gòu)成了胖東來的精神護(hù)城河。
這個被稱作“零售業(yè)麥加”的商業(yè)體,浸潤在“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的價值里:
一、在效率至上的年代,穩(wěn)抓線下體驗(yàn)。
在澤盛創(chuàng)投合伙人黃海看來,當(dāng)電商平臺用算法將“多快省”推向極致,胖東來則在實(shí)體空間里,完成了對“好”的重新定義。
相比于傳統(tǒng)商超的貨架屬于進(jìn)場費(fèi)最高的品牌、電商的無限貨架困于搜索繭房,胖東來則是在剛需與驚喜間精準(zhǔn)地找到最佳平衡點(diǎn)——用覆蓋了茶葉煙酒、金飾甚至藥品的15000個SKU,讓消費(fèi)者不再是來完成購買任務(wù),而是在探索美好生活的可能性。
以醋這一品類為例,就有從蟹醋、壽司醋、涼拌醋到柚子醋、檸檬醋、保寧醋、紫林醋等超過30個sku。
于是,當(dāng)Costco用4000個SKU創(chuàng)造極致效率,胖東來已經(jīng)從賣場進(jìn)化為了城市第三空間——大爺大媽在這納涼話家常,父母帶孩子體驗(yàn)棉花玩偶DIY。
身處這樣一個日均客流量超過5A級景區(qū)的商業(yè)奇觀,讓人不禁感慨,“河南人有自己的迪士尼”。
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二、在擴(kuò)張狂潮中,堅(jiān)守克制的美學(xué)。
當(dāng)永輝們在全國鋪開千店網(wǎng)絡(luò),胖東來卻選擇將單店投資強(qiáng)度提升至行業(yè)兩倍。這種反規(guī)模化的戰(zhàn)略鑄就了三層壁壘:

13家門店編織的網(wǎng)格化布局,是極致供應(yīng)鏈和管理效率的基礎(chǔ)。

下架韭菜近2年,只因農(nóng)殘未達(dá)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn);寧可賠付900萬關(guān)閉問題檔口,也不妥協(xié)食品安全。在產(chǎn)品上絕不讓步,最終將信任沉淀為消費(fèi)信仰。

當(dāng)消費(fèi)者自發(fā)成為朝圣者,胖東來成為不可復(fù)制的城市文化地標(biāo),這是任何財(cái)務(wù)報(bào)表都無法量化的無形資產(chǎn)。
而2018年永輝在許昌斥資百萬像素級復(fù)刻胖東來的失利,恰恰印證了胖東來早已完成從企業(yè)到文化符號的一躍。
三、用人文關(guān)懷,將商業(yè)組織變?yōu)榫窆餐w。
“胖東來的內(nèi)涵不是服務(wù)細(xì)節(jié),而是細(xì)節(jié)后面的人。”永輝副總裁、調(diào)改負(fù)責(zé)人王守誠認(rèn)為。而人的背后,是胖東來用三十年澆筑出的人文系統(tǒng):
在物質(zhì)維度,每周二閉店、委屈獎、不開心假等員工關(guān)懷制度,成就了胖東來離職率常年低于5%的行業(yè)奇跡。
在精神維度,于東來對員工個人價值的支持和鼓勵,暗藏在他在《走在信仰的路上》寫道的,“個性、自由、真誠、愛,讓生命永遠(yuǎn)走在自己喜歡的道路上。”
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這與通用電氣集團(tuán)原CEO杰克·韋爾奇在自傳中的論述達(dá)成了共振,“公司給他們發(fā)了工資,充實(shí)了他們的錢包,但作為一個領(lǐng)導(dǎo)者,你還需要充實(shí)他們的靈魂。你要體諒下屬,讓下屬的工作充滿意義。”

當(dāng)企業(yè)成為“讓員工成為更好的自己”的道場,商業(yè)組織就完成了向精神共同體的蛻變。

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2024年5月,永輝團(tuán)隊(duì)拜訪胖東來時,最令他們震撼的并非網(wǎng)紅大月餅的銷售奇跡,而是一個員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)地喊了于東來一聲“哥”,并跑過來跟他擁抱了一下。
“為什么在永輝,相處了5年、10年的員工都沒有這種親切感?”他們因此意識到,這場變革遠(yuǎn)非硬件改造那么簡單。
“關(guān)掉該關(guān)的店,改好能改的店,過程中保持輕松。”于東來給出的三句箴言,正在重塑這個零售帝國。
這場調(diào)改圍繞三重維度展開:
一、眼里有顧客。
傳統(tǒng)商超的“貨架霸權(quán)”正在消解:永輝調(diào)改店撤除強(qiáng)制動線設(shè)計(jì)的堆頭,將收銀臺移至入口顯眼處,終結(jié)人找收銀臺的迷宮式體驗(yàn);商品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向需求導(dǎo)向,低線品牌批量淘汰,加入以前在線上、精品超市及屈臣氏才能買到的商品;拒絕促銷,堅(jiān)持天天平價,把消費(fèi)者從比價中解放出來。
二、眼里有供應(yīng)鏈。
“對供應(yīng)商只有一個原則,就是成人之美。思考怎么跟供應(yīng)商一起創(chuàng)造價值,而不是去談判”,于東來的供應(yīng)鏈哲學(xué)正在改寫永輝的采購標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)“品質(zhì)優(yōu)先”取代“低價優(yōu)先”,產(chǎn)業(yè)鏈上下游涌現(xiàn)出微妙的變化:農(nóng)戶開始減少化肥用量追求風(fēng)味,供應(yīng)商自發(fā)提升品控標(biāo)準(zhǔn)。
“調(diào)改不是要做孤家寡人,而是帶動整個生態(tài)進(jìn)化。”

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三、眼里有員工。
永輝也曾陷入窘境:照搬胖東來給稱重區(qū)員工配塑料凳的形式,但因?yàn)槿狈M織文化土壤,沒人敢坐,最終淪為擺設(shè)。
“因?yàn)槟銖膩頉]有為員工想過,只是從管理的角度去想”,全國管省局、省局管區(qū)域、區(qū)域管門店的管理架構(gòu),將一線員工壓縮成KPI的執(zhí)行器。
真正的變革不是“配凳子”,而是讓員工“敢坐下”,王守誠反思道。
當(dāng)永輝將員工幸福的優(yōu)先級列于營收之上,控制客流量、提前打烊等看似反效率的舉措,反而讓那些曾被算法壓縮的溫度,重新從貨架中生長——顧客散稱巧克力時,總拿不準(zhǔn)一斤是多少,往往需要反復(fù)稱重,員工就在那貼了“1斤≈44顆巧克力”的溫馨提示。
正如陽明心法所言:“初種根時,只管栽培灌,勿作枝想,勿作葉想,勿作花想,勿作實(shí)想”,文化基因的培植遠(yuǎn)比制度移植更為關(guān)鍵。
然而,這場基因移植的排異反應(yīng)也如影隨形:
一、胖東來基因的嫁接,成為懸在永輝頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍。
消費(fèi)者涌入調(diào)改門店搶購胖東來自營商品時,背后是精神朝圣而非價值認(rèn)同。
當(dāng)顧客坦言是“沖著胖東來自營產(chǎn)品來的”,永輝面臨致命拷問:是借他山之石重塑自身,還是淪為胖東來的分銷商?品牌認(rèn)知的模糊化,甚至可能侵蝕永輝打造自有品牌的信任基礎(chǔ)。

如何與胖東來模式融合,培植出永輝新的組織文化基因,顯然是它未來的核心課題。

二、規(guī)模魔咒的桎梏。
胖東來的區(qū)域性聚焦模式與永輝的全國版圖存在天然沖突。侯毅就曾公開表態(tài),胖東來是在許昌相對壟斷的高利潤下支撐出來的員工高福利,一旦換到充分競爭的市場就難以為繼。
更深的困境來自于管理半徑,當(dāng)區(qū)域總監(jiān)還在會議室研讀PPT時,于東來正手把手教員工擦拭貨架。王守誠也坦言:“原來我們引以為傲的千店千億規(guī)模,現(xiàn)在同樣需要更多時間和努力來更正。”

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永輝“尾大不掉”的組織結(jié)構(gòu),使得任何一項(xiàng)改革都需要更多的資源投入和更長的調(diào)整周期。
三、客群遷徙的風(fēng)險。
調(diào)改后的永輝正在經(jīng)歷客群結(jié)構(gòu)巨變:全國化商超往往會覆蓋更大體量對價格敏感的消費(fèi)群體,但“胖化”后的相對高價,讓精打細(xì)算的銀發(fā)族基本盤出現(xiàn)松動,熱衷打卡的年輕群體持續(xù)涌入。

小紅書上關(guān)于永輝“拋棄散稱、定量包裝=變相漲價”的聲浪,顯然是這種結(jié)構(gòu)性矛盾的投影。如何在品質(zhì)升級與原先的普惠質(zhì)價比間找到新平衡點(diǎn),關(guān)乎調(diào)改的可持續(xù)性。

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調(diào)改4個月后,名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億港元戰(zhàn)略入股永輝,將“打造中國版Costco”的想象,投注于永輝之上。顯然,這場聯(lián)姻暗合零售業(yè)的終極命題:如何在規(guī)模、效率、體驗(yàn)的不可能三角中建立新秩序?
鈴木敏文的“假設(shè)-驗(yàn)證”法則或許能帶來啟示:“不存在一個靜態(tài)的單店模型,最優(yōu)單店模型是試出來的而不是設(shè)計(jì)出來的,是不斷迭代優(yōu)化的”。

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永輝的冒險,在于將區(qū)域長期打磨成功零售文化基因嫁接到全國性零售體系的巨大軀體上,這或許是商業(yè)最動人的悖論:有時,要先成為別人,才能找回自己。
當(dāng)胖東來天使城那句曾被無數(shù)鏡頭捕捉過的標(biāo)語浮現(xiàn),“只有思想自由,才會有無窮的想象力和創(chuàng)造力”,這場始于貨架的革命,終將驗(yàn)證中國零售的另一種可能。


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