超市是做商品流通的，商品的交換過程，必然包含商流、物流、信息流和資金流四個方面。作為承擔物流管理和主要物流作業的物流配送中心，對于連鎖超市來說是公司架構和供應鏈上不可缺少的部分。
一個公司年銷售10個億，就有10個億價值的貨物從供應商經過超市轉移到消費者手中。這么多貨物從進到出，如何通過科學合理的調度，做到以最快的速度與消費者見面，物流成本最低，商品損失最小，給供應商退貨最少，這些都是需要研究、規劃、設計與管理的。筆者以為，連鎖超市的物流配送中心應當發揮十個方面的作用。
一、降低門店斷貨率，提高供貨率。
這是連鎖超市配送中心最基礎的功能與作用。根據我們服務過的案例數據，統倉統配與供應商直供門店，供貨率提高25%。
那是不是只要有配送中心，實行了統倉配送就能降低門店的斷貨率呢？不一定。降低斷貨率是在配送中心管理運營良好充分發揮作用的情況下才能做到。
有的公司建立了大倉，但沒有起到配送中心的作用。到現場一看，大倉里什么都有，從超市里倒下來的貨架、道具、柜臺等等設備亂糟糟地放了一大片。有的超市，你問一下超市的斷貨率，他說，沒有斷貨率，百分之百的供貨率啊！再仔細一跟進其訂貨流程，才明白這個百分百是貨先到門店，門店或其供應商根據到達門店的實貨做個采購訂單入庫。那這個采購訂單還有訂單的作用嗎？有信息系統而沒有按信息系統設計的思想去操作。實際作業中這種變相的簡化的自己怎么方便就怎么操作的做法，在一些中小超市企業里大量存在。
沒有數據就沒有了決策的依據，也就沒有優化改進的起點。所以降低斷貨率需從訂貨系統的規范使用和采購、物流配送等多個環節入手。在統一配送思想下進行采購訂貨、物流作業和信息系統使用的改進。具體的供貨數據從配達門店貨物與門店訂貨的比率中分析出來。
二、強化庫存集中管理，降低總體庫存，加快商品周轉，減少庫存資金占用。
配送中心作為供應鏈上商品存儲、流轉的最重要環節，對超市公司的庫存進行集約管理，對商品實體進行精細化管理是本職工作。
配送中心在做好商品保管的前提下，強化庫存集中管理，較之于各店保留庫存，可以做到配送中心庫存<各門店庫存之和。
在公司統一的周轉率目標之下，配送中心設計各品類商品的周轉率（周轉天數或周轉次數）作為采購人員控制庫存的考核指標。
三、促進集中統一采購，既保證采購的商品質量，又因集中采購的量大優勢獲取供應商最優政策。
依托配送中心發揮作用，公司減少門店直接訂貨，增強采購中心統一采購。配送中心對商品質量統一檢驗、把關，減少各門店對商品的檢驗作業。
四、優化供應商結構、商品結構，增加源頭采購，爭取更高毛利率。
在統一采購和配送中心作用下，逐步減少當地代理商、分銷商的進貨，增加工廠、產地源頭采購。一般情況下，門店可以增加5個點左右的毛利率。
五、配送中心按路線定時配送，促進門店定時補貨，采購周期購進，形成規律性工作，使上下游人員、環節減少等待，提高內部供應鏈作業效率。
配送中心的建設與運營是公司流程再造的過程，配送中心形成定時定路線配送過程中，會增強公司供應鏈上門店、采購、信息等環節的協同性，從而提升內部供應鏈效率。
六、減少或取消門店的后倉存儲，擴大門店經營面積。
配送中心通過優化作業流程，提高內部作業效率，增加配送頻率，如推行日日配、隔日配等措施，降低門店庫存，直到門店取消后倉。配送中心即使增加面積，一般在市外，租金比門店低得多，將門店作為成本支出的倉庫轉為營業面積，帶來成倍的效益。
七、配送中心對商品進行整理、稱重、組合、分裝、包裝、貼標簽等作業，將與“貨物實體”相關的操作承擔起來，解放門店，使門店集中精力搞好現場促銷與顧客服務。
尤其生鮮商品的粗加工作業，每天都會發生。有的超市將對生鮮品的挑選、整理、分裝、稱重、捆扎等作業放在了門店，不但需要各門店人員提早上班，而且各店作業標準不同，不利于促銷和樹立門店商品標準化形象。有時早上顧客到店里了，這些物流作業還沒完成，地上還有未整理的菜或垃圾。
八、從物流數字化入手，提高采購訂貨、配送中心驗收、倉儲、揀貨、盤點、門店驗收的智能化與作業效率，減少人工配置數量，降低用工成本。
配送中心建立以后，為了提高物流效率，降低物流成本，配送中心要實施物流信息化、數字化改造，實現條碼化、無紙化、部分環節自動化或智能化，這個過程需要通過供應鏈系統與供應商鏈接，公司內部采購訂貨、門店訂貨及收貨、退貨以及相關數據分析，都要向智能化發展，這樣才能達到供應鏈上下游的信息透明，信息共享，庫存共享。這個供應鏈信息化、智能化改進過程，必然會提高公司整體運作效率，節省人員配置。
九、抓住市場機會，增加機會庫存，獲得更大利潤。
在不確定的市場環境中，配送中心的安全庫存起到門店需求的保障作用。在配送中心管理中，保持合理的、不過大的庫存始終是管理的要點之一。但是，這并不排斥在預測到某些商品價格上漲趨勢時，儲存部分商品以獲取價格增長的效益。
同時，對于收獲季節和中秋、春節前價格差距較大的生鮮商品，可以根據預測銷量與庫容量，在收獲季節貯藏部分品種，中秋節前或春節前投放市場。是否采取收獲季貯藏，取決于采購人員對商品行情的把握能力和配送中心對生鮮商品保管的專業能力。
十、開展區域社會化物流服務，使配送中心創造利潤。
本質上講，當超市配送中心的物流效率與成本在物流市場上具有了競爭優勢時，超市就具備了將物流環節轉變為盈利部門的能力。這時，可以從為自身供應商提供代存代配服務開始進入物流服務市場了。
超市的配送中心在為社會客戶提供物流服務時，需要將物流作業每一個環節的成本計算清楚，從而計算合理的物流收費標準。同時提煉物流服務標準用于物流市場營銷。?
連鎖超市物流配送中心的十個作用，只有在將物流配送中心進行規范化管理或精益化管理的條件下，才能充分發揮出來。
一個超市的配送中心，在管理上往往會經過三個發展階段，即粗放管理階段、規范管理階段、精益管理階段。
粗放管理階段，物流成本較高，配送商品差錯較多，對于門店訂單處理比較隨意。對于門店的物流服務處于應對階段，門店常常對配送中心的服務不滿意；
在規范化管理階段，配送中心的目標體系、組織架構、崗位職責、作業流程、作業標準、績效考核與激勵機制比較完善，并能得到切實執行。這個階段物流成本較低，能夠滿足門店的服務需求；
精益管理階段，配送中心進一步優化流程，精簡無效作業環節，達到流程管理，數字化決策，部分作業環節實現自動化、智能化，體現為低成本高效率。在內部管理上，該階段配送中心不但能夠滿足門店的物流服務需求，而且通過物流數據分析，向采購環節、門店環節提出改進建議，促進內部供應鏈作業效率與準確率的提升，同時向供應商供貨提供指導建議。
配送中心的物流管理是沒有最好只有更好的持續優化過程。這個優化過程中有好多跨部門的流程、標準的建立，只在配送中心環節是難以推動和完成的，需要超市公司高層的關注。只有在高層關注或組織下，采取項目提升的方式，才能使配送中心發揮作用，充分挖掘作為“第三利潤源泉”的物流環節的效益。
